“Il fattore umano”: un vademecum per trasformare la PA

Lo scorso 7 aprile è stato presentato alla sala stampa della Camera dei deputati Il fattore umano, un rapporto firmato congiuntamente da Forum Disuguaglianze e Diversità, Forum PA e Movimenta che si propone di fornire ai vertici politici e amministrativi una serie di suggerimenti e buone pratiche per “assumere presto e bene nelle amministrazioni pubbliche”. Oltre ai rappresentati delle associazioni firmatarie – Carlo Mochi Sismondi per FPA, Daniele Fusacchia e Denise Di Dio per Movimenta e Fabrizio Barca per Forum DD – erano presenti anche alcuni “diretti interessati”, dirigenti delle amministrazioni che hanno dimostrato il coraggio dell’innovazione e le cui esperienze concrete sono state le fonti principali per la stesura del rapporto. In particolare, hanno portato la loro testimonianza Francesca Cavallucci, dirigente Area Risorse Umane dell’Unione dei Comuni della Bassa Romagna, Anna Barbieri, Direttrice del personale della Città Metropolitana di Bologna e Paola Suriano, direttrice Area Acquisizione Risorse Umane del Comune di Milano.

Il messaggio centrale è che assumere presto e bene è sempre possibile e la seconda parte di questo articolo riassume alcuni dei punti che il rapporto identifica come cardini di una buona procedura concorsuale. Prima di farlo, è tuttavia utile fornire alcuni dati sul contesto in cui questo rapporto si iscrive, in particolare, quello di una Pubblica Amministrazione “desertificata”[1] che da oltre un anno fa i conti con una situazione di inedita difficoltà dovuta alla pandemia da Covid-19 e che deve dimostrarsi all’altezza delle importanti sfide che seguiranno.

Contrariamente alla percezione comune, infatti, la PA italiana è fortemente sottodimensionata. Come messo in evidenza da una recente ricerca curata da FPA, i circa 3,2 milioni di impiegati pubblici in Italia sono, in termini assoluti il 59% di quelli francesi, il 65% di quelli inglesi e il 70% di quelli tedeschi. In termini relativi, il quadro non cambia: rispetto al totale dei lavoratori, solo il 13% è impiegato nel settore pubblico in Italia contro il 20% della Francia e il 16% di Spagna e Regno Unito, mentre rispetto al totale dei residenti i dipendenti pubblici sono il 5,5% in Italia, il 6,7% in Spagna, l’8,4% in Francia e il 7,8% nel Regno Unito. Questo sottodimensionamento è il frutto di una serie di decisioni politiche, tra cui spicca per importanza il blocco del turnover[2], volte al contenimento della spesa pubblica. I dati citati nel vademecum, tratti dal Conto annuale curato dalla Ragioneria Generale dello Stato, sono in tal senso drammatici: tra il 2008 e il 2018 le amministrazioni italiane hanno perso circa 260.000 impiegati a tempo pieno e almeno altri 150.000 negli ultimi due anni; l’età media degli impiegati pubblici è superiore ai 50 anni e, a causa delle pochissime assunzioni in tempi recenti, solo il 2,9% ne ha meno di 30 (la percentuale scende all’1% nei Ministeri). Se poi si entra nella suddivisione per comparti della variazione del personale nel periodo 2010-2019[3], si scopre che il personale si è ridotto considerevolmente anche nel settore di cui, in quest’ultimo anno e mezzo, abbiamo sentito parlare di più, quello sanitario (-5,7%).

I dati brevemente richiamati mostrano un quadro molto preoccupante: una pubblica amministrazione fortemente impoverita di personale e competenze si trova a dover gestire una situazione complessa e a fare da guida nel processo di rinnovamento e riammodernamento del Paese che la crisi pandemica ha reso necessario. A tal proposito, è interessante notare la centralità della riforma della pubblica amministrazione nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) presentato dall’Italia per accedere ai fondi del programma Next Generation EU che di tale processo di cambiamento rappresenta il simbolo più importante[4]: la modernizzazione della pubblica amministrazione è vista come una fondamentale riforma di contesto in grado di influire sul buon esito dell’intero piano di riforme. I ritardi e le inefficienze legati a vincoli numerici, anagrafici e formativi che la caratterizzano sono infatti descritti come un freno per la capacità del sistema-Paese di implementare investimenti pubblici e privati con un grave costo in termini di crescita potenziale. Il PNRR prevede dunque una serie di interventi che prevedono lo snellimento delle procedure di selezione del personale, la promozione di buone pratiche amministrative nel senso della semplificazione dei procedimenti, l’allineamento delle competenze alle esigenze del presente e la digitalizzazione. Sono infine previste anche delle assunzioni a tempo determinato per supportare le amministrazioni nello sviluppo dei progetti facenti capo alle varie missioni del Piano. Il fattore umano fornisce una serie di indicazioni molto interessanti in tal senso.

Come deve essere strutturato, dunque, un processo di selezione del personale per essere equo, efficace e, soprattutto, rapido? Chiaramente la risposta dipende dal tipo di figure che si ricerca, dal numero dei posti messi a bando e da molti altri fattori. Il percorso di confronto con le realtà amministrative che hanno adottato processi di selezione di successo, che costituisce la spina dorsale de Il fattore umano, ha tuttavia individuato alcuni punti fondamentali.

In primo luogo, dopo aver verificato la possibilità di assumere in base alle norme vigenti, l’ente deve stabilire il numero e i profili dei candidati da assumere. Questa valutazione, fondamentale per massimizzare l’efficacia del processo di assunzione, deve partire necessariamente dalla considerazione delle attività svolte dall’ente sulla base delle missioni affidategli dalla normativa (obiettivi strategici) e delle competenze già presenti in organico. Il risultato è un piano triennale di fabbisogno completo e in grado di tenere conto del complesso di relazioni dell’ente con il resto della filiera amministrativa. Un esempio di grande successo in tal senso è il piano triennale di fabbisogno elaborato dalla Città Metropolitana di Bologna di cui Anna Barbieri ha dato testimonianza nella conferenza stampa di presentazione del rapporto.

Successivamente, dopo aver verificato se l’innesto di nuovo personale richieda o meno la revisione dei modelli organizzativi dell’ente, e avere, nel caso, impostato le necessarie attività di formazione e aggiornamento dei dipendenti, la prima azione della procedura concorsuale deve essere la nomina di commissione competente, multidisciplinare, responsabile e giustamente remunerata, da coinvolgere sin dalla scrittura del bando. Proprio la scrittura del bando è, infatti, una delle fasi cruciali del buon esito di un processo di selezione: oltre a imporre una serie di decisioni di grande rilevanza – la tipologia di concorso, il suo carattere autonomo o comune ad altri enti, le prove di cui si compone – richiede anche che siano descritte con grande chiarezza le mansioni che i candidati dovranno svolgere e le conoscenze tecniche, le capacità organizzative e le competenze attitudinali richieste. Per quanto riguarda la decisione sul carattere autonomo o meno del concorso appare utile che gli enti di piccole dimensioni procedano in forma aggregata ed in tal senso è esemplare il lavoro dell’Unione dei Comuni della Bassa Romagna, rappresentata da Francesca Cavallucci, nella conferenza stampa di presentazione. Per quanto riguarda invece la tipologia di concorso, le scelte possibili sono molte e non si limitano certo al concorso per titoli ed esami con le classiche prove preselettive e scritte. A tal proposito, Paola Suriano, direttrice dell’Area Acquisizione Risorse Umane del Comune di Milano, ha portato la sua esperienza nella predisposizione di prove pratiche del tipo “Assessment Centre” in grado di valutare direttamente una serie di capacità psico-attitudinali per la selezione di profili dirigenziali. Altro elemento fondamentale è l’adeguata comunicazione della procedura concorsuale, anche attraverso canali non istituzionali come i social network, per far sì che tutti i potenziali soggetti interessati ne vengano a conoscenza.

Infine, chiudono la lista, lo svolgimento delle prove, eventualmente anche in modalità da remoto utilizzando le tecnologie digitali, la pubblicazione delle graduatorie e l’accoglienza delle persone selezionale nell’ente di destinazione.

È chiaro che il rispetto di questo elenco di punti non garantisce il buon esito di una procedura concorsuale in termini di trasparenza e, soprattutto, di rapidità. Un ingrediente fondamentale è infatti quello della volontà dei responsabili dei processi di selezione di fare le cose nel miglior modo possibile nel rispetto di quella tutela e promozione del bene pubblico che è il motivo stesso dell’esistenza delle pubbliche amministrazioni. Il titolo del rapporto, del resto, non è casuale: è il fattore umano, la competenza, la sensibilità e la visione dei selezionati e dei selezionatori, ciò che può condurre la pubblica amministrazione del nostro Paese fuori da una crisi che dura da anni. Il tutto però, nell’opinione di che scrive, deve essere sostenuto da un orientamento politico che voglia fare della promozione del bene collettivo attraverso le istituzioni pubbliche davvero il suo cavallo di battaglia; e questo non solo sulla spinta di una pandemia che ha fatto crollare molte delle certezze che tenevano insieme le nostre società fragili fino a un paio di anni fa, ma anche in tempi “ordinari”. Anche, cioè, quando il complesso di regole che ha imposto il sottodimensionamento della spesa pubblica di cui si è parlato nella prima parte di questo articolo rientrerà pienamente in vigore. È soprattutto sul superamento di quelle regole che si gioca la partita di una pubblica amministrazione davvero incisiva e in grado di portare avanti con forza la sua missione.

[1] Il Ministro Brunetta ha parlato di una “Pubblica Amministrazione un po’ esausta, un po’ desertificata dagli ultimi decenni di ristrettezze, di blocco del turnover […]” nel suo intervento al 65esimo congresso nazionale dell’Ordine degli ingegneri d’Italia.

[2] Il blocco del turnover, introdotto con la legge 244/2007, consiste nella fissazione di percentuali massime per la sostituzione del personale cessato dal lavoro in termini di unità (cd. limite capitario, superato con il dl. 90/2014) e in termini di percentuale della spesa. Per la maggior parte delle amministrazioni pubbliche il blocco del turnover è stato superato all’inizio del 2019.

[3] Si veda in tal senso il rapporto curato dal MEF sull’andamento dell’occupazione pubblica

[4] Nell’opinione di chi scrive, rimane aperta la questione se Next Generation EU, pur simbolicamente importante, sarà o meno uno strumento sufficiente a raggiungere gli obiettivi ambiziosi. A tal proposito, si veda questo articolo di Gabriele Guzzi.

Scritto da

Massimo Aprea

Ha conseguito nel 2018 la laurea in Economia politica presso l'Università La Sapienza di Roma. I suoi interessi riguardano le disuguaglianze e le politiche in grado di fronteggiarle efficacemente. Attualmente è dottorando in Economia politica presso l'università La Sapienza di Roma.