Lo Stato come innovatore “organizzativo”

Lo Stato come innovatore organizzativo

L’intervento pubblico nell’economia è certamente uno dei temi maggiormente discussi da esperti, giornalisti, accademici e politici poiché tocca un tema fondamentale per le economie capitaliste, che può essere riassunto con la seguente domanda “quanto mercato possiamo permetterci?”.

Le motivazioni usate a sostegno della tesi per cui lo Stato debba intervenire sulla sfera economica sono tante. Sicuramente una delle più importanti è di natura tecnologica/produttiva e afferma che lo Stato sia un attore fondamentale per il processo di innovazione (negli ultimi anni l’autrice che meglio ha saputo avanzare simili argomentazioni è certamente Mariana Mazzucato[1]).

In questo breve articolo non si intende discutere il ruolo dello Stato in virtù del contributo che questo può dare all’innovazione tecnologica, ma si propone invece una riflessione su quella che potremmo chiamare “l’altra faccia dell’innovazione”, l’innovazione “organizzativa”, e il ruolo che lo Stato può avere anche nel ripensare i modi con cui organizzare il lavoro nelle imprese. Per fare ciò, verrà proposto un caso di studio particolare, che riguarda il programma di formazione per i quadri dell’IRI, lanciato verso la fine degli anni Cinquanta.

IRI: la formazione dei quadri

All’interno del volume Il “miracolo economico” e il ruolo dell’IRI, curato da Franco Amatori, Fabio Lavista e Ferruccio Riccardi ricostruiscono l’iniziativa lanciata dall’IRI relativa alla formazione di quadri intermedi con un profilo diverso rispetto a quanto fatto dalla nascita dell’istituto fino agli anni Cinquanta. In precedenza, l’Istituto aveva organizzato corsi di formazione per i manager limitati ad un approccio fortemente specialistico: la decisione di offrire questi corsi nasceva dalla presa di coscienza da parte dei dirigenti dell’IRI “che i giovani laureati italiani in discipline tecniche difettavano di preparazione. Tali deficienze si manifestavano non solo nella mancanza di un sapere pratico per quanto riguardava il lavoro di officina, oppure nell’insufficiente specializzazione tecnico-scientifica in relazione ad argomenti specifici, ma più in generale nella mancanza di esperienza e di capacità di percepire gli elementi essenziali di una gestione industriale”[2].

L’idea era quindi di fornire competenze altamente specifiche ai vari ingegneri che l’Istituto si proponeva di mettere a comando del ciclo produttivo. Ad esempio, come ricordano gli autori, per la sezione dedicata agli ingegneri siderurgico-meccanici erano stati pensati i seguenti moduli: miniera minerale ferro, altiforni, acciaieria, laminazione, fabbricazione tubi, fabbricazione latta e bande stagnate, acciai speciali, grossa e piccola fucinatura, fonderia acciaio, ghisa, bronzo e leghe leggere, costruzioni navali, grossa meccanica, meccanica di precisione, costruzioni elettromeccaniche, radio, costruzione di automobili, costruzione di idrovolanti, motori di aviazione, armi e proiettili, carpenteria.

Le cose tuttavia cambiarono a partire dal 1959 quando l’IRI, sotto consiglio di Pasquale Saraceno, Giuseppe Glisenti e Felice Balbo, commissionò un’indagine alla Booz Allen Hamilton, una società di consulenza statunitense. L’indagine era interamente dedicata a comprendere le necessità dei quadri intermedi nei confronti della formazione e le interviste condotte in quel periodo mostrarono diversi problemi organizzativi, che andavano a incidere in particolare sui rapporti tra i quadri intermedi e l’azienda. Il problema principale era sicuramente l’accentramento delle responsabilità e la scarsa attività di delega nei confronti dei quadri. Gli autori hanno raccolto alcune delle dichiarazioni emerse durante il ciclo di interviste che forniscono un quadro del problema. Riportiamo qualche esempio:

In questa azienda tutti vogliono controllare in dettaglio il lavoro del proprio reparto e così vi è ben poca delega di responsabilità e di autorità

La nostra azienda è vecchia e conservatrice. Di conseguenza sono malvisti cambiamenti e miglioramenti. Qui una persona viene promossa se diligente, non se ha iniziativa.

Nella nostra azienda tutto il lavoro di organizzazione viene svolto dall’alta direzione e da un reparto speciale. Raramente un giovane quadro dà suggerimenti nel campo della programmazione e dell’organizzazione.[3]

È da questi risultati che l’IRI lancerà una proposta “generalista”, in cui Felice Balbo svolgerà un ruolo fondamentale. Balbo voleva formare quadri che fossero sì tecnici, ma che avessero anche una forma mentis che permettesse loro di sviluppare capacità di analisi e problem solving. I corsi relativi alla formazione di questi nuovi quadri non si svilupparono attorno ad “aree di problemi”[4] che i partecipanti ai corsi dovevano risolvere. Se prima si dava grande importanza alle materie tecniche, il focus si sposta ora anche su tematiche come le previsioni di vendita, la programmazione della produzione e dei programmi di investimento, passando per i sistemi di rilevazione dei dati economico-finanziari e il controllo dei risultati di vendita. La figura che si cerca di creare è quindi quella del manager “generalista”[5], che sviluppa competenze trasversali al settore in cui opera e che, di conseguenza, non è vincolato all’esercizio di una sola attività. Non a caso le attività di consulenza sono state affidate ad un’azienda statunitense: nei paesi anglo-sassoni il profilo generalista è infatti molto diffuso fra i manager.

Il risultato fu quindi un decentramento delle responsabilità dal top management al middle management, con i quadri che iniziarono ad avere molte più responsabilità. Ancora più interessante sarà vedere come alla fine degli anni Sessanta questo processo verrà portato avanti coinvolgendo anche i lavoratori. Lavista e Ricciardi parlano infatti di come alcune ricerche svolte dall’Ifap (l’istituto di ricerche e formazione di direzione aziendale), si tradussero in attività volte all’implementazione di misure ergonomiche all’interno dello stabilimento, nonché di “autonomia organizzativa con la partecipazione dei lavoratori”. 

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Indice dell’articolo

Pagina corrente: IRI: innovazione e formazione dei quadri

Pagina 2: Relazioni Umane e Risorse Umane

Pagina 3: Conclusioni sullo Stato innovatore


[1] Mazzucato, M. (2015), Lo Stato innovatore, Laterza.

[2] Lavista, R. e Riccardi, F. (2013), Le nuove funzioni d’impresa: formazione, comunicazione, ricerca e sviluppo, in Amatori, F. (a cura di) Il “miracolo economico” e il ruolo dell’IRI, pp 250-67, Laterza.

[3] Le seguenti dichiarazioni possono essere consultate sul capitolo scritto da Lavista e Ricciardi nel volume curato da Amatori.

[4] A livello metodologico è interessante notare che in questo frangente venne introdotto per la prima volta in Italia il sistema del business case, che negli USA fu utilizzato per la prima volta all’inizio del Novecento da parte della Harvard Business School e che è tutt’ora uno dei metodi d’insegnamento più utilizzati nelle business school di tutto il mondo.

[5] L’idea è quindi quella di dare completare le competenze tecniche altamente specifiche che di cui i quadri già erano in possesso, con competenze di business administration.


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Laureato magistrale in Scienze Internazionali e Diplomatiche presso l'Università di Bologna con una tesi su "Globalizzazione e varietà di capitalismo: processi di specializzazione istituzionale in Regno Unito e Germania". Attualmente è dottorando in Sociologia e Ricerca Sociale presso la stessa università. Ha frequentato un Master in Human Resources and Organization presso la Bologna Business School.

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