Lo Stato come innovatore “organizzativo”
- 07 Agosto 2018

Lo Stato come innovatore “organizzativo”

Scritto da Lorenzo Cattani

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Relazioni Umane e Risorse Umane

È interessante ricollegare quanto visto nel caso dell’IRI con alcune teorie sulle risorse umane. Nello specifico, è importante discutere questo caso alla luce del lavoro di autori come McGregor e Miles che, nella prima metà degli anni Sessanta, hanno lavorato sull’idea di leadership partecipata. È soprattutto nei confronti delle tesi di Miles che va analizzato il lavoro di formazione dei quadri intermedi dell’IRI. Non sembrerebbe che né i dirigenti IRI né i consulenti americani avessero in mente in modo chiaro l’idea della leadership partecipata, tuttavia la leadership partecipata appare essere il risultato della loro iniziativa. Per questo motivo è interessante “incrociare” l’esperienza pratica dell’IRI con quanto prodotto dalla letteratura scientifica e accademica. Nel 1965, in un articolo intitolato, per l’appunto, “Human Relations or Human Resources?” l’autore sosteneva che i manager adotterebbero due approcci diversi nei confronti della leadership partecipata: uno che viene applicato ai loro sottoposti e un altro che invece viene applicato a sé stessi e ha a che fare con il modo con cui i manager vorrebbero essere impiegati dai loro superiori.

Il primo approccio è quello delle “Relazioni Umane”. In questo caso la cosa più importante è utilizzare la partecipazione per far sì che i sottoposti di un dato manager si sentano utili, in modo da assicurarsi il loro rispetto nei confronti dell’autorità. I sottoposti vengono coinvolti nel processo decisionale, ma nessuno si aspetta che tramite una maggior partecipazione si possano raggiungere esiti migliori. Come afferma Miles, l’idea per cui i dipendenti possano notare elementi che al manager sono sfuggiti non viene presa in considerazione; un simile esito è, al massimo, ritenuto come un effetto collaterale benevolo di un processo che in ogni caso mira a scongiurare il conflitto e ad ottenere un maggior rispetto della disciplina. Questa è un’idea che non si discosta molto dagli stili di management più classici, tipici dell’organizzazione taylorista del lavoro[6]. L’unica differenza sta nell’introduzione di un metodo di controllo soft come la leadership partecipata.

Il secondo approccio, quello delle “Risorse Umane, vede i dipendenti come fonti di risorse ancora inesplorate, come suggerisce Miles, e implica un’idea organizzativa completamente diversa dalla precedente. L’idea è che la partecipazione al processo decisionale non sia necessaria per garantire il rispetto della gerarchia, ma per via del fatto che le persone che sono maggiormente a contatto con le ,ansioni in questione siano le più adatte ad esercitare il controllo. Più sono importanti le decisioni da prendere e più è importante coinvolgere le “prime linee”, ovvero i lavoratori e i manager che si occupano delle attività quotidiane dell’azienda.

Può il caso della formazione dei quadri nell’IRI essere visto come un esempio di transizione verso un approccio di “Risorse Umane”? Molto probabilmente sì, perché quello che è stato fatto nel concreto ha visto una concessione di maggior autonomia nei confronti dei manager di medio livello. I quadri hanno infatti acquisito competenze relative alla pianificazione strategica, come ad esempio la politica dei prezzi o la funzione dei capi e la loro posizione nel processo decisionale o ancora la politica di sviluppo aziendale in condizioni dinamiche (tutte “materie” su cui venivano erogati programmi di formazione. Queste sono competenze che in un’azienda fortemente gerarchica sono solitamente prerogativa del top management, ma con il programma di formazione portato avanti dell’IRI sono state “estese” anche ai quadri intermedi, segno delle maggiori responsabilità di cui il middle management deve ora farsi carico. Questo conduce, infine, alle conclusioni dell’articolo circa il ruolo dello Stato. 

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[6] Miles, R. E. (1965), Human-relations or human-resources, in Harvard Business Review, 43(4), 148.


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Scritto da
Lorenzo Cattani

Laureato magistrale in Scienze Internazionali e Diplomatiche presso l'Università di Bologna con una tesi su "Globalizzazione e varietà di capitalismo: processi di specializzazione istituzionale in Regno Unito e Germania". Attualmente è dottorando in Sociologia e Ricerca Sociale presso la stessa università. Ha frequentato un Master in Human Resources and Organization presso la Bologna Business School.

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