Una transizione energetica “made in Italy”

Wood Mackenzie, tra le “Ten predictions for energy in 2021”, cita le nuove politiche di Joe Biden, una riduzione dei prezzi dei contratti d’acquisto di energia solare a favore degli Emirati Arabi Uniti e tutti, ad ogni livello, parlano del processo di decarbonizzazione. Sulla scia dei Millenium Development Goals (MDGs), il 2015 ha visto una sinergia di attori internazionali e conseguentemente europei nella definizione di obiettivi molto più ampi. L’Agenda 2030 e gli Obiettivi di Sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals- SDGs), sono stati approvati a New York il 25 settembre 2015, quando i 193 Paesi membri delle Nazioni Unite hanno adottato all’unanimità la risoluzione 70/1 “Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development”. Successivamente, la Conference of Parties 21 (COP21) della convenzione quadro delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici (UNFCCC), tenutasi a Parigi dal 30 novembre al 12 dicembre del 2015, ha adottato il trattato internazionale e vincolante sui cambiamenti climatici, noto come Accordo di Parigi, entrato in vigore il 4 novembre 2016. Dagli SDGs sino al Green Deal europeo, presentato dalla Commissione europea l’11 dicembre 2019 anch’esso con obiettivi al 2050, la transizione energetica permea ogni settore, cultura e territorio e dunque le rispettive risorse. Persino l’idrogeno, in un quadro di Hydrogen Diplomacy, per i pessimisti si configura come pull-factor di ulteriori tensioni geopolitiche e per gli ottimisti come vettore democratizzante, un fattore potenzialmente in grado di ridefinire la dimensione internazionale, definendo le nuove leadership in base alla quantità di risorse naturali che uno Stato possiede.

Tuttavia, benché l’energia sia a tutti gli effetti parte essenziale della Strategia Nazionale di un Paese, in molti casi gli attori che de facto trainano il settore energetico appartengono al comparto privato, occupando un ruolo profondamente attivo e in alcuni casi abilitante sia sul piano operativo – soprattutto in contesti nazionali poco frammentati come quello italiano – che politico.

Strategia per una sostenibilità non solo ambientale

In seguito alla prima ondata pandemica di Covid-19, tra le peculiarità del settore energetico, il Sistema Italia ha riscontrato la centralità del cosiddetto “fattore umano”. Il petrolio nel 2020 ha subito forti cambi strutturali in termini di consumo e approvvigionamento, spianando la strada a problemi di carattere sociale nell’accesso ai servizi e problemi finanziari dati i plurimi rischi per la stabilità sistemica. Al contempo, l’Italia ha dovuto necessariamente affrontare anche le implicazioni per combustibili e tecnologie, con effetti sul gas naturale a causa dei legami tra i prezzi del petrolio e del gas nei contratti di lungo termine. Con i dovuti adattamenti green, in riferimento alla salute o all’ambiente, il suddetto fattore è determinante per approfittare dell’entusiasmo politico per la clean energy e attuare riforme normative mirate e durature. La bassa competitività registrata durante lo scorso anno dal comparto tradizionale – indotta da erronee politiche d’innovazione ed economie di scala che affinano il rapporto costo-efficienza delle rinnovabili – fa emergere un’accattivante opportunità (nonché fondamentale necessità) di implementare processi economico-comportamentali virtuosi concentrando il focus sui consumatori. Le due parole chiave sono consapevolezza ed educazione, il collante è la sostenibilità e il mezzo è la cooperazione.

Da capofila della Mission Innovation di COP21 del 2015, l’Italia concentra la sua attenzione sull’incremento di ricerca e sviluppo e sulla digitalizzazione dei processi organizzativi a favore della transizione verso un’economia più green e sostenibile. Sul fronte privato invece, ogni manager deve avere un piano d’azione intersettoriale, puntando su sicurezza, innovazione e continuità operativa atte ad arginare una paurosa – nel 2020 più che mai – vulnerabilità[1] sistemica. Condividere tale approccio con gli altri Stati membri rende gli sforzi dell’Unione Europea assolutamente decisivi per la definizione di una nuova Politica Energetica, forte della consapevolezza di dover risolvere ogni tipo di problematicità legate essenzialmente alla diversificazione degli approvvigionamenti, agli adattamenti dell’infrastruttura e alle rinnovabili, partendo da un’analisi di probabilità e impatto che ognuno di essi, sia singolarmente che sinergicamente, comporta per il settore energetico. Proprio nella stessa consapevolezza i Piani Strategici dei player privati affondano le proprie radici, presentando non solo attività e strategie per il raggiungimento di un’acclamata sostenibilità, bensì definendo l’indirizzo verso nuovi orizzonti d’innovazione sociale, culturale e tecnologica dove l’unica proprietà comune è la cooperazione fra privati e con il pubblico, ad ogni livello e per differenti obiettivi dal fine comune: la carbon neutrality.

Eni e la strategia a 360° per lo sviluppo sostenibile

Partecipante attivo del Global Compact dell’Onu, Eni è impegnata sistematicamente nel raggiungimento dei 17 SDG. Nella sua strategia per il 2050, avente come obiettivi al 2030 la net-zero carbon footprint per le emissioni delle attività upstream e al 2040 quella per le emissioni di tutte le attività, le direttrici da seguire sono la crescita della produzione upstream a un tasso annuo del 3,5% fino al 2025, la resilienza e flessibilità delle riserve 3P[2], sostenibilità delle produzioni gas, crescita delle rinnovabili, raffinazione, marketing, chimica e impronta carbonica. Coerentemente con la Strategia long-term, il Piano 2020-2023 rimanda l’attenzione a rinnovabili e impronta carbonica puntando alla crescita della produzione d’energia da rinnovabili, alla conversione delle raffinerie europee in impianti “bio” per la produzione di idrogeno e per il riciclo di materiali scarto, a progetti di CCS (Carbon Capture and Storage) e al raggiungimento di una capacità di produzione di energia da rinnovabili superiore a 55 GW al 2050. Sul fronte chimico Eni punta all’integrazione della chimica da rinnovabili e da riciclo chimico e meccanico e alla realizzazione di piattaforme innovative per il recupero di tutte le tipologie di plasmix; sul fronte refining and marketing, progetti di economica circolare, una progressiva conversione dei siti convenzionali a vantaggio di nuovi impianti per l’idrogeno, bio-metano e riciclo da materiali di scarto; sul fronte upstream infine, l’attenzione si concentra sulla valorizzazione della flessibilità del portafoglio con un CAGR[3] del 3,5% fino al 2025, sulla crescita del portafoglio esplorativo (con l’obiettivo di scoprire 2,5mld boe di risorse e contribuire alla diversificazione geografica del portafoglio) e infine sulla crescita della generazione di cassa tramite l’aumento delle produzioni 2019-2023, iniziative integrate con il settore Gas & Power per il gas equity e, tra le altre attività, digital transformation a supporto della sicurezza sul lavoro e dell’asset integrity.

Snam: una transizione green con il vettore idrogeno

Fissato il target di neutralità carbonica al 2040 e recentemente entrata nel network dei bond sostenibili di Nasdaq, Snam assume un ruolo chiave per la transizione energetica del contesto nazionale ed europeo, proponendo strategie su diversi piani, dal politico-internazionale all’economico finanziario. A partire dal vettore green più innovativo del secolo, l’idrogeno, Snam è impegnato nella decarbonizzazione del sistema e lo sviluppo long-term. I maggiori progetti sul piano internazionale sono il sector coupling[4], le politiche net zero con la centralità dei gas verdi, un avvio di attività in India e Cina, lo sviluppo di servizi nel core business (digitalizzazione, tecnologie e transizione energetica), diverse partecipate internazionali e infine il completamento di TAP. La leadership nei fattori ESG (ambiente, sociale e governance) permette a Snam il raggiungimento del target di contenimento del riscaldamento globale entro 1,5° C previsto dall’Accordo di Parigi. In tal senso, il piano di investimenti da € 7,4 mld per la decarbonizzazione punta su infrastrutture energetiche regolate (con adattamenti hydrogen ready e di digitalizzazione) e di biometano, ma anche all’efficienza energetica. Inoltre, €300 mln per l’avvio di progetti di conversione di tratte ferroviarie, l’installazione di fuel cell sulla rete, la maggiore distribuzione di LNG e l’avvio dei primi distributori a idrogeno. Notificate negli ultimi giorni, le partnership tecnologiche a supporto della strategia idrogeno con ITM Power (quota per € 33 mln) e De Nora (quota del 33%).

ItalGas: transizione e innovazione digital

Presentato il 30 ottobre 2020, il Piano Strategico di ItalGas copre un arco temporale 2020-2026 su quattro direttrici principali: a) sviluppo del core business attraverso la crescita organica (estensione e manutenzione della rete e incremento dei punti di riconsegna serviti), M&A, gare ATEM e opportunità all’estero; b) trasformazione e innovazione tecnologica, che permetteranno a Italgas di giocare un ruolo chiave nella transizione energetica; c) opportunità d’innovazione per il settore idrico e dell’efficienza energetica; d) struttura finanziaria solida ed efficiente per sostenere le opportunità di crescita e continuare a garantire un adeguato ritorno per gli azionisti. Il Piano si sviluppa verso alcuni SDGs con 5 priorità strategiche e 47 progetti che, in continuità dal 2019, vedono già l’81% di completamento. Gli obiettivi digital (IoT e gestione dei big data in primis) vengono fissati al centro del Piano e trovano compimento sul fronte ambientale, sociale e della governance. Gli impegni per l’ambiente comprendono la riduzione di emissioni e l’efficienza energetica, la digitalizzazione per il management della rete (gas and water), l’utilizzo di gas verdi e metanizzazione della rete in Sardegna. Per il sociale, gli sforzi sono incentrati sulle nuove politiche dell’azienda per cittadinanza, diritti umani, diversità e Health Safety Quality and Environment (HSQE), e sulla promozione dell’innovazione sociale con progetti educativi (digital divide, cultura energetica e green transition). Per la governance invece sono stati stabiliti e introdotti gli indicatori d’integrazione ESG e i rischi climatici nel comparto di Enterprise Risk Management, congiuntamente alla condivisione della sostenibilità migliore tramite il programma GD4S, Gas Distributor for Sustainability, che punta a fornire esperienza sull’energia pulita e i pacchetti mobilità, contribuire allo sviluppo del Gas Market Design, rafforzare la voce della distribuzione del gas nella scena europea e sbloccare il potenziale del gas rinnovabile e delle reti del gas.

La porta della leadership si apre solo con la chiave della cooperazione multilivello

Le strategie di Eni, Snam e ItalGas sono apparentemente le più onnicomprensive, ma il ruolo che Edison, Saipem ed Enel svolgono e del rispettivo impatto a livello nazionale ed internazionale non sono affatto secondari. Tuttavia, il Risiko energetico del 2020 ha indotto lo Stato ad assumere un ruolo chiave nelle azioni di regolamentazione e governance, richiedendo maggiore rapidità del decision-making e un network pubblico-privato senza precedenti. La continuità operativa è stata messa a dura prova dal Covid-19 ma i suddetti Piani Strategici delle singole aziende hanno mitigato l’impatto pandemico salvaguardando gli impegni di sostenibilità ambientale e sicurezza degli impianti. Pianificare è una scelta utile e non scontata, ma cooperare è lo step fondamentale e necessario per acquisire “potere” in un quadro di diplomazia economica ma anche geopolitica. Che sia l’idrogeno il vero vettore o si confermi il gas, il posizionamento strategico che le aziende occupano nel panorama internazionale e quello geografico-territoriale che il Paese presenta, attribuiscono all’Italia un peso commerciale, industriale ed energetico tale da poter definire l’agenda – proporzionalmente alla volontà e alla visione politica – in alcune aree strategiche del Mediterraneo, oltre che nel contesto europeo e internazionale. Il treno delle opportunità è in arrivo con il G20 presieduto dall’Italia. Basti pensare che il B20 Italy (G20 Business Summit) organizzato da Confindustria, vedrà l’AD di Eni Claudio Descalzi coordinatore dei lavori dell’Action Council Sustainability & Global Emergencies. È dunque tempo di scelte che abbiano un senso del poi, per il bene di tutti.

[1] Questo tipo di ambiente è comunemente denominato VUCA environment, cioè volatility, uncertainty, complexity e ambiguity. Si tratta di un contesto dinamico e variabile a causa di fattori non comunemente noti o di cui usualmente non se ne prevede l’impatto.

[2] In letteratura esistono riserve provate (1P), probabili (2P), possibili (3P).

[3] Il CAGR, Compound Annual Growth Rate, è il tasso medio annuo di crescita di un investimento su un orizzonte temporale superiore all’anno. Il 2025 è anno di plateau, seguito da un trend flessibile decrescente principalmente nella componente olio. Resta ferma l’indicazione di un mix produttivo con una componente gas del 60% al 2030 e pari a circa l’85% al 2050.

[4] Il sector coupling si riferisce all’idea di interconnettere (integrare) i settori che consumano energia – edifici (riscaldamento e raffreddamento), trasporti e industria – con il settore della produzione di energia.

Scritto da

Gabriele Marchionna

Classe 1996, si forma in Sviluppo economico e Cooperazione internazionale (Università di Firenze), in Politica e Sicurezza Internazionale (Università di Bologna-Forlì) e in Affari Strategici (LUISS). Allievo del 41° COCIM presso il CASD, è attualmente Segretario di “Analytica for Intelligence and Security studies”. Focus: energia, geoeconomia, difesa e sicurezza nazionale.