Scritto da Marco Brunetti
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In questi ultimi mesi si è parlato molto delle riforme che il Ministro Franceschini ha apportato al sistema dei beni culturali, ma troppo spesso le disamine generali tralasciano gli aspetti specifici delle questioni.
Quello che vorremmo qui discutere è un possibile modello di ispirazione per il nuovo sistema museale dei 20 Musei Autonomi, ossia quello britannico. In questa sede non pretendiamo di elencare tutte le analogie e le differenze tra i due, ma piuttosto descriveremo, una volta per tutte nel concreto, l’organizzazione dei musei nel Regno Unito, sia da un punto di vista concettuale sia più tecnico, così da cogliere alcune relazioni con il nuovo sistema museale italiano.
I ‘Ministeri della Cultura’ e le Home Nations
Delle tre grandi tipologie di musei britannici (nazionali, privati e Non-National — una sorta di musei civici britannici), prenderemo in considerazione i cosiddetti musei nazionali. Questi ultimi infatti permettono, più degli altri, una comparazione con i musei nazionali italiani soprattutto a motivo della loro stereotipata struttura interna. Diversamente i musei privati e Non-National divergono molto tra di loro, a seconda delle disposizioni private o del territorio locale che li gestiscono.
La struttura organizzativa dei musei nazionali britannici nelle diverse Home Nations (Inghilterra, Galles, Scozia e Irlanda del Nord) appare in linea generale la medesima, seppur ogni Museo Nazionale venga disciplinato dal ‘Ministero della Cultura’ della propria Home Nation. Usiamo l’espressione fra apici dal momento che non tutte le Home Nations hanno un vero e proprio Ministero della Cultura. Come infatti è ben noto, il Galles, la Scozia e l’Irlanda del Nord godono dello stato di devolved government: ossia hanno la capacità di gestirsi autonomamente in alcune materie, nonostante siano sempre vincolate alla giurisdizione centrale di Westminster che può addirittura abrogare o modificare la stessa formazione dei parlamenti o assemblee sub-nazionali (ossia la Northern Ireland Assembly, lo Scottish Parlament e la National Assembly for Wales). In tal senso la gestione museale rientra nelle competenze che le quattro Home Nations possono amministrare autonomamente attraverso i rispettivi dipartimenti per le politiche culturali[1].
Come dicevamo poco sopra, nelle quattro Home Nations l’organizzazione dei musei nazionali è pressoché identica perché i ‘Ministeri della Cultura’ hanno definito in modo analogo la struttura interna (o meglio l’organigramma) dei musei nazionali. Tuttavia, il potere ‘ministeriale’ sui musei nazionali non si limita alla definizione dell’organigramma, ma riguarda anche il finanziamento e il controllo. Essi infatti definiscono il budget finanziario annuale e verificano che la gestione interna sia conforme alle norme di legge.
Una volta disciplinati questi tre aspetti da parte dei ‘ministeri’, i musei nazionali hanno una totale libertà nella gestione delle proprie attività interne. Per esempio, hanno pieni poteri nel progettare le esposizioni museali, nello stabilire quali oggetti concedere o prendere in prestito, nel definire gli orari di apertura o quali progetti attrattivi avviare (e.g. laboratori per bambini, attività multimediali). Soprattutto hanno piena competenza nel gestire il personale da assumere. Come infatti vedremo meglio in seguito, una grande differenza tra il sistema museale britanno e quello italiano è la modalità di assunzione del personale.
L’amministrazione dei musei e il Board of Trustees
Rimaniamo però alla struttura organizzativa dei musei nazionali: l’organigramma dei musei nazionali è definito in senso piramidale dagli atti ministeriali che definiscono anche il funzionamento fiscale e le modalità di elezione del ‘Consiglio degli Amministratori Fiduciari’[2]. Quest’ultimo (meglio detto Board of Trustees) è infatti il vertice della struttura piramidale di un museo nazionale ed è composto da un numero variabile di membri (e.g. il British Museum di Londra ne ha 25, la National Gallery di Londra ne ha massimo 14, i National Museums of Northern Ireland ne hanno 14, le National Galleries of Scotland ne hanno 12). I membri del Consiglio vengono eletti per un mandato di 4 o 5 anni e le competenze del Board riguardano tutti i musei che ricadono sotto la stessa istituzione museale (e.g. il Board della Tate Galleries ha piena competenza su tutti e quattro i musei della Tate: la Tate Britain, la Tate Modern, la Tate Liverpool, la Tate St Ives). Trattandosi del vertice dell’organigramma, il ‘Consiglio degli Amministratori Fiduciari’ determina quindi le politiche del museo: da come utilizzare il budget finanziario assegnato dal ‘ministero’ alla definizione degli obiettivi strategici.
Se però osserviamo la composizione del Consiglio – che appare perciò il vero e proprio cervello del museo – possiamo meglio comprendere quale sia la sua mentalità e il suo modo di agire.
Una buona parte dei fiduciari (i cosiddetti Trustees) è sempre nominata dal Ministro del ‘Ministero della Cultura’ (o dell’istituzione equivalente in ciascuna Home Nation) La rimanente parte è nominata in modo variabile, sulla base dei diversi atti ministeriali che ciascun ‘ministero’ emana[3] (e.g. il British Museum ha 1 Trustee nominato dalla Regina, 4 nominati dal Segretario di Stato per il Ministero della Cultura e 5 nominati dagli stessi Trustees). Per quanto riguarda invece la provenienza professionale dei Trustees si nota un’ampia varietà di professioni. Nonostante ciò, all’interno di ciascun Board, si osserva la compresenza di professionisti provenienti da tre macro aree: ambiti artistico-culturali e scientifici (e.g. professori universitari, ex curatori museali, artisti, giornalisti); ambiti finanziari e amministrativi (e.g. direttori bancari, amministratori delegati, finanzieri); e ambito politico (e.g. segretari commerciali del Tesoro, commissari della Commissione Nazionale delle Infrastrutture).
Naturalmente rimane difficile quantificare con precisione la percentuale dei tre gruppi nei diversi Boards, nonostante la trasparenza del sistema potrebbe permetterlo[4]. Tuttavia quello che vogliamo sottolineare è la mentalità che soggiace alla base delle nomine. Attraverso la composizione del Board of Trustees, si coglie come la gestione di un museo nazionale inglese venga affidata (data in trust – «fiducia» – da cui Trustees) a persone che siano sensibili non solo agli aspetti culturali e scientifici, ma anche agli aspetti economici e alle relazioni con l’esterno.
La gestione anglosassone guarda infatti all’aspetto economico alla stessa stregua di quello culturale: se si vuole fare in modo che un istituto culturale non sia un peso morto sulle spalle del sistema economico, bisogna renderlo il più possibile autosufficiente (o meglio ‘sostenibile’). Per questa ragione è particolarmente apprezzato e, soprattutto, agevolato il supporto di privati attraverso varie forme di sgravio fiscale o di servizi aggiuntivi (come l’uso di alcuni spazi museali per alcuni eventi privati – senza che naturalmente ciò limiti la fruizione pubblica)[5]. Sul proficuo rapporto tra sistema museale inglese e privati, consigliamo l’esaustivo articolo di Silvia Pellizzari su Aedon 2011[6].
Ritornando però all’organigramma dei musei nazionali inglesi, al di sotto del ‘Consiglio degli Amministratori fiduciari’, si trova il direttore che viene nominato dal Consiglio stesso e approvato dal Primo Ministro inglese.
Generalmente il direttore proviene da precedenti cariche direttive all’interno di musei pubblici o privati, ma in prima istanza ha sempre una formazione in ambiti umanistici (più raramente scientifici) ed è spesso in possesso del titolo di dottorato di ricerca, PhD (e.g. storico dell’arte, archeologo, esperto di arti performative come danza, teatro e musica)[7]. Se infatti, all’interno del Board of Trustees, le esigenze economiche e culturali trovano una congiunzione in previsione ai comuni obiettivi finali a cui mirare (es. ridurre i costi, aumentare il personale, intensificare il marketing), al direttore invece spetta il compito di tradurli in senso di strategie museali (e.g. intensificare le mostre interne o concedere più prestiti ai musei stranieri, ridurre la proposta educativa per alcune fasce di età, aumentare i servizi aggiuntivi come i bookshops o le caffetterie, acquisire o cedere nuovi spazi museali).
Immagine 1 – National Gallery
Al di sotto del direttore la situazione può talvolta variare sulla base dei decreti ministeriali[8]. Scegliamo il caso della National Gallery perché sembra essere più in linea con la media e soprattutto perché si coglie facilmente la distinzione concettuale delle aree professionali (immagine 1). Tra il direttore e l’esecutivo di museo nazionale, si ha un ‘Ufficio Generale’ (Head of Department) e ‘Ufficio Legale e di Segretariato dei Trustees’ (Secretary to the Board of Trustees and Legal Counsel). Mentre il primo si occupa di reperire fondi straordinari (pubblici o privati, più generalmente foundraising) e di organizzare eventi privati, il secondo si occupa di dirimere le cause legale e di tenere i rapporti tra direttore e Trustees. Questi due ‘uffici’ non hanno rapporti con quanto sta al di sotto della piramide, ma interagiscono solo con il direttore e i Trustess affinché possano decidere come distribuire i nuovi finanziamenti e come rivalutare le strategie generali.
Al di sotto di essi si ha il vero e proprio esecutivo di un museo che è generalmente diviso in tre macro aree: quella finanziaria, quella delle collezioni (e.g. archeologiche, artistiche, scientifiche) e quella della comunicazione e marketing. Mentre l’area finanziaria si occupa del bilancio interno del museo e di monitorare la distribuzione dei fondi tra i dipartimenti delle collezioni (e.g. il ‘Dipartimento di antichità’ o il ‘Dipartimento di Arte moderna’), questi ultimi gestiscono nel pratico il materiale conservato all’interno del museo.
Anche gli stessi Departments sono gestiti in senso piramidale, anche se naturalmente tutti i membri sono esperti della materia (e.g. archeologi per il ‘Dipartimento di antichità’, storici dell’arte per il ‘Dipartimento di Arte moderna’). Il Keeper è il responsabile del dipartimento e quest’ultimo provvede a scegliere i Curators che organizzano le mostre e gestiscono il materiale secondo le aree di competenza (e.g. nel ‘Dipartimento disegni e stampe’ del British Museum si ha un curator per i disegni italiani, un altro per i disegni fiamminghi e olandesi). Al di sotto dei Curators, si trovano i Catalogers che si occupano di registrare i nuovi acquisti, ma che non sempre hanno contratti a tempo indeterminato (spesso sono contratti di un anno che vengono perlopiù concessi a giovani laureati per inventariare e studiare determinati patrimoni appena acquisiti o in giacenza nei magazzini da tempo).
Un breve confronto con il sistema museale italiano
Di qui emerge subito quanto in Italia la cosiddetta ‘Riforma Franceschini’ abbia mutuato da tale modello, soprattutto se consideriamo i cosiddetti 20 Musei Autonomi. Se prendiamo per esempio il nuovo organigramma degli Uffizi, vediamo come esso venga visto non più secondo ‘dipartimenti’, ma secondo attività generali: amministrazione, collezioni ed educazione (immagine 2). Oltre a tali aree, si notano inoltre due sezioni straordinarie, appunto quella della ’Architettura’ e quella della ‘Vigilanza’. Questo è naturalmente dovuto alla mole del museo che richiede degli uffici di competenza separati, come accade non a caso anche nel Victoria and Albert Museum o nel British Museum di Londra. Questi ultimi infatti, proprio a motivo delle loro ampie dimensioni, possiedono due ‘uffici’ che si occupano del mantenimento e della messa in sicurezza degli spazi museali.
Immagine 2 – Gallerie degli Uffizi, organigramma funzionale
Ritornando però alle cosiddette norme che ricadono sotto il nome della ‘Riforma Franceschini’, la prima grande innovazione del Mibact è senz’altro quella di avere assegnato a 20 Musei cosiddetti ‘Autonomi’ un bilancio economico proprio (REI, rendiconto economico integrato) e di avere uno statuto interno che si basasse sulle normative internazionali (legislazione ICOM, The International Council of Museums). Il Ministero in realtà punta a estendere tali condizioni a tutti i 424 musei nazionali.
Per i 20 Musei cosiddetti ‘Autonomi’ bisogna però citare una discussa novità: prima della ‘Riforma Franceschini’, si aveva un organigramma simile per tutti i musei, diviso essenzialmente per collezioni, o meglio dipartimenti. Questi ultimi (e.g. quello di antichità, di arte medievale, di arte moderna) avevano sì una maggiore libertà di iniziativa (e.g. nella progettazione espositiva degli oggetti o in quella delle mostre), ma non sempre potevano avere una visione di insieme sui risultati del Museo e, soprattutto, dovevano occuparsi di mansioni che non sempre erano agevoli per i curatori (e.g. concessioni per i prestiti di oggetti, marketing).
Un’ulteriore novità della riforma è sicuramente il ruolo riservato ai direttori dei 20 Musei ‘Autonomi’ che, oltre a essere in parte internazionali, hanno pieni poteri sulla gestione museale, come i direttori dei musei britannici (e.g. posso convertire gli usi degli ambienti, aumentare o ridurre il prezzo dei biglietti, scegliere dove investire: se nel marketing o negli acquisti). Nel febbraio del 2015 sono stati selezionati i 20 direttori dei Musei ‘Autonomi’ attraverso un concorso nazionale che consentisse la partecipazione anche a professionisti internazionali, secondo quanto indicano le direttive dell’ICOM. A differenza però del sistema britannico, il direttore italiano in un Museo ‘Autonomo’ è affiancato da un Consiglio di Amministrazione e da un Comitato Scientifico. Tuttavia, mentre il Consiglio di Amministrazione definisce un programma pluriennale delle attività e approva il bilancio in previsione, il Comitato Scientifico ha una funzione meramente consultiva per il direttore nelle questioni scientifiche[9].
Una grande differenza che rimane tra il sistema italiano dei 20 Musei ‘Autonomi’ e quello britannico è stata accennata sopra e riguarda l’assunzione del personale. Nel Regno Unito, non esistono concorsi pubblici nazionali per i musei nazionali, ma l’assunzione del personale avviene per concorsi interni (valutazione titoli e prova orale)[10]. Un’ulteriore differenza con il sistema italiano è la presenza nei musei britannici di figure professionali molto importanti che non necessariamente debbano avere come requisito una formazione o educazione umanistica (quindi non è necessario, per esempio, essere uno storico dell’arte o un archeologo). Un caso lampante è quello della figura del Registrar che ricopre molte funzioni come il rapporto con il pubblico: si occupa per esempio di accogliere e assistere i ricercatori che vogliono studiare alcuni oggetti, gestisce gli appuntamenti del dipartimento in cui lavora, coordina alcune attività interne – come i sopralluoghi nei magazzini o il lavoro dei volontari. Collabora inoltre nella digitalizzazione delle opere per il catalogo online e, soprattutto, segue a stretto contatto la trasferta di oggetti prestati per mostre o per centri per il restauro (questi ultimi spesso sono in realtà dipartimenti interni al museo stesso). Molte di queste mansioni in Italia sono spesso a carico dei curatori che però riescono a coniugarle solo con grande sforzo con le attività di curatela (sacrificando perciò, loro malgrado, maggiori attenzioni alla ricerca e alla valorizzazione).
Naturalmente molti altri dettagli del sistema britannico sarebbero degni di nota per mostrare le differenze e differenze con il sistema italiano su alcuni dettagli più specifici. Tuttavia, in questa sede, abbiamo cercato di cogliere con maggiore concretezza la gestione museale britannica per parlare con maggiore consapevolezza di un sistema di gestione alternativo, eppure sempre più vicino.
[1] In Inghilterra si ha il Department for Digital, Culture, Media and Sport, in Scozia si ha il Cabinet for Culture, Tourism and External Affairs, in Irlanda del Nord si ha il Department of Culture, Arts and Leisure, mentre in Galles i beni culturali rientrano nelle competenze del Cabinet for Economy and Infrastructure.
[2] Il British Museum gode di un decreto ministeriale proprio (1963) che definisce nel dettaglio la struttura e il funzionamento fiscale (British Museum Act 1963). Per gli altri musei nazionali si segue il decreto ministeriale per Musei e Gallerie del 1992 (Museums and Galleries Act 1992). Per un dettaglio più approfondito sui decreti ministeriali citati: www.legislation.gov.uk.
[3] E.g. vedi la nota 2.
[4] Nel sito web di ciascun Museo Nazionale, alla voce Boards of Trustees, si trova l’elenco e un breve riassunto di ciascun membro del Consiglio.
[5] Nella National Gallery di Londra, per esempio, tra il direttore e l’esecutivo si trova l’Head of Department che si occupa proprio di questo (https://www.nationalgallery.org.uk/about-us/organisation/organisational-structure).
[6] S. Pellizzari, Il ruolo dei privati e la tutela del patrimonio culturale nell’ordinamento giuridico inglese: un modello esportabile? in «Aedon, Rivista di arti e diritto on line» 2010.
[7] e.g. il Direttore della National Gallery è uno storico dell’arte (https://www.nationalgallery.org.uk/about-us/organisation/director); quello del British Museum è uno storico dell’arte ma con un dottorato in filosofia (https://www.newscientist.com/article/mg17623716.600-gordon-rintoul/); quello dei National Museums of Scotland è un fisico (https://www.newscientist.com/article/mg17623716.600-gordon-rintoul/); la Direttrice della Tate Gallery è una studiosa di letteratura e arti performative (http://www.tate.org.uk/press/press-releases/maria-balshaw-appointed-new-director-tate).
[8] Per l’organigramma di ciascun museo britannico e la sua evoluzione nel tempo: https://data.gov.uk/organogram/cabinet-office.
[9] Il Consiglio di Amministrazione, presieduto dallo stesso direttore, è composto da quattro membri nominati dal ‘Ministro dei Beni culturali’ (dei quattro membri, uno deve appartenere al ‘Ministero dell’istruzione’ e un altro dal ‘Ministero dell’economia’: la partecipazione al Consiglio non comporta alcun compenso o gettone di presenza: cf. DM 23/12/2014). Il Comitato Scientifico è composto dal direttore che lo presiede e da quattro membri: uno è designato dal ‘Ministro dei Beni culturali’, uno dal Consiglio superiore ‘Beni Culturali e paesaggistici’, uno dalla Regione e uno dal Comune dove ha sede il museo.
[10] Per esempi più precisi e descrittivi si veda la pagina ufficiale per le posizioni vacanti: https://www.nationalmuseums.org.uk/jobs/.
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